随着移动互联网发展突起，波及行业越来越多，汽车后市场也在互联网浪潮中随波逐流。
线上平台不断突起，产品多样化，价格透明化，提高了消费者对汽修汽美的认知。门店利润被压缩的同时，行业竞争也在不断加剧。同时门店的房租水电、员工工资等合规成本也在不断提高，众多终端门店在受到冲击的同时，也在不断调整方向，升级转型。
当下，门店的调整可以归结为以下四类。
重新设计装修改变门店形象，引进新产品增添门店新项目，增设美容/维修车间等。
这是绝大数门店的首选升级方式，操作简单，有一定装修资金即可。装修完，确实可以让客户耳目一新。环境变好了，给客户的感觉也更专业。
引进新产品增设新项目，有效的关注度在新项目上，短期内的的确确可以提高门店营业额。在门店保有会员的基础上，老项目推不动，新项目成为门店的“新宠儿”。但过一段时间之后发现，门店保有客户推荐完之后，这些新项目产品，也随之成为门店推不动的“老项目”。产品及项目，是为了服务和满足客户的需求，而不是门店压榨客户价值的一种道具。
单纯美容或机修店，客户总有或多或少美容需求或机修保养需求，同时因周边竞争对手的存在，增设新版块对于经营者来说，不一定要赚多少钱，更多的是为了维护以及开发客户。当下市场，不赔就是赚。
总结：提升门店形象，增设新产品新工位，是门店升级改变的基础，不是改变门店的方法；运营半年之后，门店依旧陷入迷茫之中，不知如何调整。
加强员工培训，不断深化专业技术与服务，塑造口碑；老板自身参加交流培训会，设立门店新机制新标准。
早期提升专业技术通常以加盟为主，加盟美容/机修主打系列品牌，极少品牌能为门店带来服务输出、技术支持等，多数门店关注点是产品的销售情况。这里的技术支持多数是免费的，因为免费而真正关注的门店，十不存一。
笔者走访接触门店时，发现真正有一定技术含量的门店，也是十不存一。一家门店想要生存发展，没有专业的技术都是耍流氓，迟早被淘汰。所以“专业”是门店生存的基石，是根本所在。
经营的过程中，想改变、想发展，作为老板，或多或少都会与同行交流，参加行业交流会或者培训会。这类交流会含金量多少，是否真正改变某些门店，真正改变一家公司命运，见到的几乎没有，听到的也寥寥无几。
极少部分门店参加培训后短期效益可观，但半年一年之后，又回归以往，或者略有改变。问题出在哪？再深究，再调整，员工离职的离职，没离职的也成了油盐不进的老员工。
我们接触的培训交流会，以门店为背景，以管理为核心，以营销为方案，以案例为导向，以产品做切入。总结下来，你学到了很多，但回到自家，你学的啥也不是。问题出在哪里？
管理方案可以复制，案例可以塑造，产品有渠道，营销有方法，但是同样的门店，同样的员工，同样的工作氛围，同样的客户群体你无法复制。
这里就存在问题，有差异。好比数学题2+1=3，你想要结果3，所以你3=1+？抱歉你没有2。这类交流会培训会就无可取之处么？有！这类会议上，不同阶段的门店，有数不清的细节要点，都是非常好的总结以及经验，有一定的借鉴之处。
总结：专业是一家公司的生存根本所在，但想要发展，他还不足以作为一家公司、一家门店发展的核心经营之道，这是两个层面上的问题。
经营者想要改变门店，汲取经验，突破瓶颈，培训交流会有一定的帮助。首要考虑自身门店情况，研究方案，再看员工的建议，求同存异达成共识，才可落地测试。测试过程中，有的夭折，有的还需要不断调整，这个过程少一步都不行。但你要知道，经营好一家门店一家公司，不是一个销售方案或经营技巧，或一个管理方式就能改变一切。终端门店早已不再是十年前的市场环境，一招鲜吃遍天的日子早已过去。
聘请店长，让专业的人做专业的事，策动员工入股。
招聘优秀的人才，一直是公司发展壮大的不二之选。绝大数门店招聘店长，其原因有三：
投资人需要有经验的人来管理门店；
老板对行业了解不多，对运营管理缺少经验，需要店长的经验帮助；
老板有经验，也有时间，依旧需要店长，但只是把店长定位成一个“扳手”，店长即是店长，也是技师，更是处理琐碎问题的处理者。
“店长”这个职位，很多老板真的定位清晰么？即使清晰，您招得到符合你心意的人么？即使招到这样的人才，您留得住么？
行业在发展在变革，竞争愈演愈烈，大家都想秀肌肉博得客户的眼球，以求门店快速发展，人才是根基，攘外必先安内。讨论如何招人留人，不如自己培养，虽说时间周期会拉长，但却更加稳健，但最终能留得住么？
什么样的组织构架可以替代店长？抛去店长，如何做到承上启下，监管门店的同时，在门店不同阶段，实现一次次微调？
首选确立前台的职责职能，不单单是端茶倒水、销售产品，同时更重要的是门店客户有效数据的采集，进店车次、消费项目、门店内日常补货、日常汇总、半个财务，熟练之后可对工位调度、员工沟通等等，每一段时间内的后台数据，就是一份答卷。
前台、美容、机修三方主管，完成赋予的职能职责同时，三方共同监督管理门店。门店运转不再依赖某一个人，真正做到解放管理，解放老板。
这样的前台你能招得到么？抱歉你很难招到，只能自己培养。
当下行业比较常见的做法是让优秀的员工入股，从出发点来说是为了留住人才，由员工变成合伙人，以此策动员工为公司某发展。
诚信是双方合作的基础，公司想留住优秀人才持续发展，需做到真正的财务透明化和公开化。
总结：诚然，门店若不能稳定盈利、员工入股只是纳投名状、员工没有梳理好自身规划，效益看长期不看短期，这类问题若不能解决，切勿用入股方式来留住人。员工可以一时看不懂，但当他明白之时，就是他离去之时，让员工入股又有何意义，巧技难登大雅之堂，作为公司需踏踏实实。
员工入股方式已经被少部分公司玩坏了，老板为了把控盈亏、捆绑员工，虚拉成本、转嫁风险，用极少甚至零代价套住员工。笔者也目睹类似案例，只能无奈道句忠告：玩火者必自焚。
开辟新渠道，寻求电商平台合作，或加盟平台型连锁。
无论是与线上平台合作，还是加盟平台型连锁，“利与弊”众说纷纭：弥补门店流量，共享仓储物流，获得人才输送和技术支持等。
电商平台之间也存在竞争，甚至同一电商平台区域内部也同样存在竞争。电商由线下导入线上引流之间的竞争，对消费者来说有所优惠，物料成本压低的同时，门店为获取流量也在压缩自身利润。
而引流来的客户，转化为门店目标客户的又有几成？这类低价引流而来的流量没价值吗？
其实，这类客户不正是门店自身商圈覆盖的客户群体么，而客户对于门店是否有价值，需看长期。对于门店而言，与电商平台的合作，更多是让门店多一种接触到客户的渠道；而能否成为自己的目标客户，则需要门店的整体配合，这是一场持久的“攻坚战”。
低价引流而来的基础体验项目，需限流限量，同时保正服务与质量，展现门店应有的标准，是这场攻坚战的基础。在初次接触到客户的时间段内，与客户的交流方式、二次销售等，都不是重点，重点是门店服务完成之后的客户体验回访，而每次回访需有“跟进”——员工自身对本次沟通的复述，对客户意向的判断，是否有邀约到店服务的机会等等。
加盟平台型连锁，从长远角度来看会是趋势。随着时间推移，优质连锁必然会淘汰伪连锁或经营不善的门店，优胜劣汰依旧是亘古不变的生存法则。他们核心是什么？
①O2O与B2C为核心
②以用户流量为核心
③以门店为核心
加盟平台型连锁能给门店带来什么？店面形象支持，整体输出，广告媒体，培训人员输送，IT系统，运营指导，线上导流等等...但关键还是在于C端流量。
多数玩家普遍认为：门店的痛点在于流量，而当连锁平台掌控了海量C端用户，就具备了与加盟店建立紧密关系的条件。只要利益方向一致，合作便应运而生。平台再由静态数据分析诊断，动态数据督导整顿，从而提高C端流量转化。
共同利益是成败关键，而影响利益的点有很多。在C端流量为王时代，“转化率”一词频频出现，它代表了门店整体服务质量的高低，也代表了门店运营盈利水准的高低。
如何“转化”，各类方案都有，效果虽略有差别，但没能见到过可复制且独树一帜的方法。笔者认为其关键之处，在“转化”根源之上：人的问题，即员工、管理者和老板。
总结：无论是否招聘、入股、合作、加盟，最终还需靠自己。任何营销方案、IT数据、流程心得，都是经营小技巧，这类小技巧都只是基础，只能让你勉强混口饭吃。能吃几年鬼才知道，小技难登大雅之堂。
另一方面，自营模式B2C亚马逊败走中国市场的背后，即是国情，也是民心，更是人性！我们或许可以透过这些现象，看到某些平台的身影。
